Belajar Resiliensi dari UMKM

KONDISI pandemi Covid-19 adalah kondisi external schocks yang sangat mempengaruhi pelaku UMKM untuk bertahan. Kondisi lain yang termasuk dalam external schocks lainnya adalah aneka bentuk bencana alam, krisis ekonomi, krisis politik, dan kerusuhan massa yang bisa berpengaruh kepada dunia usaha. External schocks memberikan tantangan yang signifikan pada struktur pola kerja, kemampuan bertahan hidup, dan juga resiliensi berupa kapasitas kebertahan UMKM untuk adaptif di masa pandemi. Resiliensi dan manajemen kewirausahaan menjadi dua hal yang sangat urgen dimiliki oleh UMKM pada masa pandemi. 

UMKM kerajinan tenun yang ada di Provinsi Bali mengalami permasalahan berkaitan dengan daya tahan dan keberlangsungan usahanya pada masa pandemi. Sejatinya, karakteristik UMKM secara natural tidak menghadirkan resiliensi dalam bisnis. Sumber daya yang dimiliki oleh UMKM biasanya terbatas. Hal ini menyebabkan UMKM pada posisi yang rentan terhadap resiko tekanan-tekanan eksternal. Meski UMKM sangat rentan dan tidak memiliki modal sosial yang memadai untuk kebertahannya di masa krisis, namun peranan dari owner UMKM dalam menggerakkan entrepreneurship-nya menjadi sangat sentral. Owner UMKM biasanya akan merangkap sebagai manager yang berperanan vital dalam kebertahanan UMKM di masa krisis.

Pemetaan konseptual tentang resiliensi bisnis (business resilience) atau ketahanan bisnis sebelumnya lebih menekankan kepada strategi perusahaan-perusahaan besar dalam menghadapi krisis. Resiliensi secara umum diterjemahkan sebagai sebentuk kapasitas unit usaha untuk bangkit kembali dari kesulitan dan kegagalan Strategi tersebut kemudian diandaikan juga bisa berlaku pada UMKM. Tentu saja ini tidak tepat. Setelahnya banyak temuan-temuan yang mencoba menganalisis sistem ketahanan UMKM dalam menghadapi berbagai krisis. 

Konteks UMKM tentu saja memiliki karakteristik yang spesifik untuk perlu dipahami yang membedakannya dengan perusahaan besar dalam hal ketahananannya dalam menghadapi krisis. Salah satu hal yang sering didiskusikan adalah mengadopsi strategi kontekstual yang unik dari UMKM agar mendapatkan keuntungan dalam mengembangkan ketahanannya sendiri. Oleh sebab itulah kajian yang holistik tentang kebertahanan UMKM menjadi sangat penting terus dilakukan. Hingga kini studi-studi yang berkembang belum mampu menemukan penjelasan yang komprehsif. Rangkaian permasalahan permodalan dan keterbatasan pemasaran sangatlah membelenggu. Inovasi serta kualitas produksi berlangsung stagnan. Hal yang juga tidak bisa diremehkan adalah manajemen usaha yang tidak professional dan transparan dan kualitas sumber daya manusia yang tidak memiliki visi dan manajemen kewirausahaan dalam pengembangan usahanya. 

Kompleksitas kondisi internal manajemen UMKM ditambah dengan kondisi eksternal yang tidak bersahabat membuat permasalahan semakin pelik. Pemerintah, swasta, dan stakeholder lainnya kurang bersinergi dan berkomitmen bersama untuk kemajuan UMKM. Hasilnya adalah UMKM tetap saja tidak mampu bersaing dengan industri lainnya. Nasib para pengerajin juga tetap tidak menentu. UMKM belum berkembang dengan maksimal. Gambaran kompleksitas permasalahan UMKM tersebut juga sayangnya belum menemukan solusi pemecahan yang jelas, holistik, dan terintegratif. 

Terus Beradaptasi

Situasi pada masa pandemi Covid-19 ini juga memaksa UMKM untuk beradaptasi menuju situasi krisis yang memerlukan respon cepat. Beradaptasi dengan transformasi digital dan menggali sumber daya manajemen resiliensi menjadi dua hal yang harus dijalankan secara beriringan. Proses adaptasi dan penguatan resiliensi sendiri bermakna ganda bagi UMKM. Dalam jangka pendek proses ini diharapkan mampu meminimalkan failure rate (tingkat kegagalan) rata-rata pelaku UMKM pada periode pandemi, sementara dampak ikutannya dalam jangka panjang adalah proses adaptasi berkelanjutan dapat menghadirkan UMKM yang lebih kompetitif, mandiri, resilien, dan menjadi pemain utama dalam struktur perekonomian nasional. Dengan infrastruktur yang mendukung, UMKM dengan literasi digital yang cukup kompetitif masuk ke pasar digital yang lintas batas dan lintas waktu. 

Manajemen kewirausahaan yang kuat berperan sangat penting dalam mempromosikan sumber-sumber resiliensi melalui sikap dan perilaku mereka. Budaya informalitas yang kental dan struktur tata kelola organisasi yang sederhana pada usaha sektor informal memungkinkan emergent strategy diterapkan. Proses bisnis dan keputusan berjalan secara spontan dan berkembang dari waktu ke waktu, tidak mensyaratkan perencanaan yang bersifat formal, sebagai wujud respons atas perubahan situasi lingkungan. Pada saat bersamaan, akses terhadap modal sosial perlu dipertahankan dan termasuk membangun kepercayaan dan pemberdayaan dengan karyawan dan pemangku kepentingan sehingga tercipta keterikatan social (social embeddedness) pada satu sisi, dan kemampuan adaptif pada sisi yang lain. Harapannya sumber-sumber resiliensi individu di atas dapat terinternalisasi dalam budaya kerja organisasi dan diadopsi oleh karyawan sehingga usaha yang dijalankan lebih tangguh terhadap tekanan eksternal. 

Sejatinya, bisnis yang memiliki resiliensi tinggi dapat dilihat dari tiga karakteristik penting yaitu: pertama, UMKM yang dapat menjamin keberlanjutan bisnisnya meskipun dihantam oleh gelombang ketidakpastian baik yang datang dari sumber internal maupun eksternal. Kedua, UMKM mensiasati ketidakpastian dengan menggunakan modal survival. Produk dan lingkup usaha tidak berubah meskipun pendapatan hampir tidak menutup pengeluaran. Dalam modal survival, fokus usaha diarahkan untuk meminimalkan kerugian yang terjadi. UMKM dengan resiliensi tinggi dapat melewati periode sulit ini dan sesegera mungkin berpindah ke moda pertumbuhan. Karakteristik yang ketiga adalah UMKM mampu melakukan reorientasi dan pembaharuan bisnis. 

Menopang kebertahanan UMKM memerlukan dukungan dari lingkungan bisnis yang terdiri dari berbagai macam pemangku kepentingan. Salah satunya adalah para actor penta helix UMKM yang sering disingkat ABCGM (Academics, Business Sector, Communities, Government, Media). Unsur penta helix ini semula berupa triple helix dengan unsur-unsur Academics, Business Sector, Government, yang kemudian ditambahkan dengan satu unsur yaitu komunitas masyakarat (communities). Kolaborasi berbagai aktor tersebut jika mampu menterjemahkan sumber daya yang mereka miliki bisa memastikan UMKM terus bertahan pada masa pandemi. 

Usaha untuk mewujudkan UMKM yang resiliensi di masa pandemi ini tidaklah mudah. Berbagai pemangku kepentingan harus saling berkolaborasi untuk mewujudkan UMKM yang tangguh. Fokus utama tentu saja tetap berada pada para pemilik dan manajer UMKM yang juga menjadi fokus perspektif Resource Orchestration Theory. Perspektif teori ini menekankan melihat bahwa ketangguhan dan kebertahanan UMKM sangat ditentukan pada pola pikir yang dimiliki oleh owner-manager-nya. Pola pikir optimis, tidak berlarut-larut meratapi kegagalan atau kesulitan, dan meyakini selalu ada peluang meskipun pada saat pandemi akan memberikan energi positif bagi bisnis dan para karyawan yang bekerja di bawahnya. Sikap dan energi positif ini akan memudahkan proses resiliensi dan menjadi modal dasar terciptanya resiliensi UMKM. 

Perpektif Resource Orchestration Theory juga melihat bagaimana pemilik dan manajer UMKM mampu untuk mengembangkan kapabilitas kewirausahaan yang dimilikinya. Keseluruhan inilah yang disebut dengan sistem besar manajemen kewirausahaan. Poin penting yang termasuk di dalamnya adalah enterpreneurial capabilities yang mencakup kemampuan untuk mengidentifikasi dan membaca perubahan lingkungan dan dampaknya pada bisnis, mencari dan membaca data yang relevan bagi bisnis, literasi terhadap aspek keuangan, dan literasi pada isu digital. 

Kemampuan manajemen kewirausahaan inilah yang akan mendorong pelaku UMKM secara umum untuk memanfaatkan sumber daya terbatas yang dimiliki. Dalam situasi pandemi pelaku usaha dihadapkan pada keterbatasan sumber daya, baik modal, material, waktu, basis konsumen, basis mitra bisnis, koneksi sosial, dan teknologi. Oleh karenanya penting bagi mereka untuk secara kreatif mendayagunakan sumber daya yang ada di tangan melalui upaya membangun kombinasi antarsumber daya yang ada tersebut agar muncul keunggulan baru. (*)

Oleh: Ni Luh Wayan Sayang Telagawathi (Dosen Ilmu Manajemen, Undiksha Singaraja, Bali)